Wir leben in einer Wissensgesellschaft. Wir sammeln und verknüpfen Informationen mit riesigem (Rechen-)Aufwand und generieren damit neues Wissen. Wir kreieren geniale Algorithmen, um Schlüsse aus den gesammelten Informationen zu ziehen und weitere Verknüpfungen zu generieren, womit das Wissen noch grösser wird. Wir erschaffen sogar Maschinen, die selber ihre Schlüsse ziehen und damit selber Wissen erzeugen, auf für uns nicht mehr nachvollziehbare Weise. Und deren Wissen ist – zumindest im Fall von Go oder Jeopardy! – bereits grösser als dasjenige des Menschen.

Aber wenn es darum geht, Informationen über die „eigene Welt“, also über das eigene (Arbeits-)Umfeld, zu sammeln und Wissen darüber zu generieren, dann sind wir noch weit von einer Wissensgesellschaft entfernt. Wir können zwar recht gut Daten aus Systemen extrahieren und analysieren, um beispielsweise herauszufinden, ob unsere Produktions- oder Logistikprozesse ähnlich effizient sind wie diejenige der Peers am Markt. Wir können auch recht einfach die Personalfluktuation im Unternehmen messen und feststellen, ob die Mitarbeitenden uns länger treu bleiben als der direkten Konkurrenz. Und wir können den Kostenblock für die administrativen Aufwände in der Bilanz demjenigen von anderen Marktteilnehmern gegenüberstellen und so eine Aussage über die Schlankheit unseres „back office“ machen. Das sind alles ganz nette, zahlenbasierte Erkenntnisse, aber sie greifen doch recht kurz. Warum? Weil sie den Menschen selber nicht berücksichtigen.

Richtig interessant wird es nämlich erst dann, wenn wir die Menschen in unserer Organisation, also die Mitarbeitenden, deren Gesamtheit das Unternehmen ausmacht, als Quelle der Informationsgewinnung über die Organisation – und damit des Wissens – heranziehen. Wenn wir qualitative Aussagen der Mitarbeitenden erheben und diese zu quantitativen Fakten über die Organisation verknüpfen. Darin sind wir aber naturgemäss schlecht. Warum? Weil wir emotionale und triebgesteuerte Wesen sind. Wir gewichten unser direktes Umfeld, welches uns emotional betrifft, höher, als weiter entfernt liegende, emotional weniger relevante Bereiche. Wir befinden uns in einem Wald und sehen diesen vor lauter Bäumen nicht. Wir bewegen uns in hierarchischen Strukturen, die den Blick von aussen verstellen. Wir rennen im Hamsterrad, auch „daily business“ genannt, und haben weder Zeit noch Luft, einen oder mehrere Schritte zurückzutreten und zu versuchen, einen objektiven Blick auf das eigene Tun und das eigene Umfeld zu werfen. Wir sind nicht objektiv, das ist gegen unsere Natur. Erinnern Sie sich nur an den letzten Streit mit ihrer Partnerin, ihrem Partner.

Aus Sicht unserer Evolution ist es aber nur logisch: Wir sind dafür gemacht, mit unvollständigen Daten zu entscheiden, um zu überleben. Wir folgen unseren Trieben, deren Sinn sich uns allzu oft gar nicht erschliesst, und wir handeln daher irrational. Je grösser der Stress und/oder je vielfältiger die Eindrücke, die wir zu verarbeiten haben, desto irrationaler die Handlungen. Gleichzeitig müssen wir aber auch handeln, weil sich sonst das Gefühl der Ohnmacht einstellt, ja sogar eine Depression, und wir dann nicht mehr überleben können, schlicht verhungern.

Wir müssen also objektiv sein in Bezug auf unsere Organisation. Dazu müssen wir das qualitative Wissen der Mitarbeitenden erheben und zu Fakten – und damit zu Wissen über die Organisation – verknüpfen. Die Techniken dazu sind alle da und bestens bekannt, beschrieben und erprobt. Wer jemals eine wissenschaftliche Arbeit verfasst hat, kann sich an die Vielzahl von qualitativen Erhebungsmethoden erinnern, und wie aus den Daten daraus mittels Verknüpfung Fakten generiert werden. Und wer sich schon mit der Systemtheorie, dem Current Reality Tree aus der Engpasstheorie, und der Root Cause Analysis befasst hat, weiss auch, wie die Verknüpfung eingesetzt wird, um die Fakten – und damit die Wissensbasis für effektives Handeln – zu erzeugen. Und zwar deduktiv, also rückverfolgbar, von den gewonnenen Erkenntnissen bis auf die diesen zugrunde liegenden, qualitativen Aussagen der Mitarbeitenden.

Diese Verknüpfung ist aufwendig und komplex (vgl. dazu meinen Beitrag Komplex ist nicht kompliziert). Nichtsdestotrotz ist sie notwendig, um nicht der Versuchung zu erliegen, mit vereinfachenden und damit verfälschenden Methoden Erkenntnisse über die Organisation zu gewinnen. Und damit eine inkorrekte Wissensbasis zu erstellen und darauf aufbauend falsch, also ineffektiv, zu handeln.

Stellen Sie sich der Herausforderung! Erfassen und verknüpfen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeitenden, und gewinnen Sie daraus objektive Fakten! Sie werden staunen, was dabei herauskommt. Was an Wissen in ihrem Unternehmen vorhanden ist und bisher brach lag. Versuchen Sie es. Bei Bedarf unterstützen wir Sie gerne dabei. Aber erst, wenn Sie es selber versucht haben. 😉